Los laboratorios de innovación que funcionan comparten algunas características importantes.

Bajo presión de “ser más innovadores”, líderes corporativos de todo el mundo han armado laboratorios de innovación, y un tiempo después, algunos se han ido desmantelando.

Un laboratorio de innovación corporativo es un espacio seguro donde entender en profundidad a los clientes para desarrollar la nueva generación de productos y servicios de la organización.

Whiteboards con ruedas, montañas de post-its, futbolitos y otros artefactos de la creatividad no siempre fueron suficientes para generar resultados que dieran la talla. Pero cancelar la iniciativa también apareja dañar el concepto de innovación y rara vez es positivo para los involucrados.

No todos los laboratorios son teatro, sin embargo. El tuyo no tiene por qué serlo. Los que funcionan, tienen algunos puntos en común:

1- Tienen una idea clara del por qué.

La innovación – el proceso mediante el cual llevamos nuevas ideas al mercado – no es un precepto moral absoluto sino una herramienta corporativa para un fin.

Puede ser crecer, defenderse de la disrupción, sacudir la inercia, estar más cerca de los clientes, pasar al siguiente nivel, sembrar una actitud más creativa, construir una cultura de experimentación, dejar un legado, etc. (ver más)

Cualquiera sea, tiene que estar claro y alineado con el propósito de la organización. Si éste a su vez no está documentado, empezar por allí, y por alinear los esfuerzos del laboratorio a sus desafíos clave.

2- Componen una lista de proyectos encadenados.

¿Cómo proceder?

Damos un paso pequeño, aprendemos, perdemos algo de miedo, hablamos del triunfo, hablamos del fracaso, hablamos de lo que aprendimos. Repetimos.

Para nosotros, los temerosos homo sapiens, lo nuevo es peligro. Así que lo nuevo debe administrarse en dosis tolerables. 

La cultura es el éxito hecho rutina. ¿Queremos una nueva cultura? Necesitamos un sendero de éxitos crecientes. Bien pensados, estratégicamente comunicados y que sepa integrar los inevitables fracasos.

Tarde o temprano, seremos medidos por los indicadores de esos proyectos, que son los únicos vehículos de los resultados. Por lo tanto, la clave está allí.

3- Construyen equipos creativos

Innovar es un oficio, no un misterio, que empieza con seleccionar un equipo creativo. La pregunta es ¿a quién?.

¿Notaste esos colaboradores que proponen ideas buenas, hacen cosas por iniciativa propia y vibran con lo que hace la organización? Probablemente sean valorados y respetados por los demás, y conozcan en profundidad lo que hacen. Comienza con ellos para armar el equipo creativo. 

Asegurate que si es necesario otros tomen las tareas que tienen que dejar de hacer para contribuir en el laboratorio, y que su trabajo los esté esperando al terminar su período en él. 

Además necesitan formación práctica y facilitación profesional. Necesitan herramientas para pensar y hacer en una lógica diferente, donde las nociones de competencia e incompetencia son distintas. Necesitan nuevas rutinas, nuevos rituales y un líder de exploración.

También van a precisar cobertura aérea de líderes senior, para proteger los frágiles brotes de ideas contra distintas impaciencias.

4- Nutren un espacio creativo

No podemos hacer que las personas tengan ideas más creativas “gestionando la innovación”, como si las ideas fueran una “cosa procesable” como una materia prima. Pero sí podemos generar un entorno que ayude.

Copiar los artefactos de las empresas creativas, como flippers o mesas de  ping-pong por sí solo no genera cultura de innovación. Pero el espacio es importante, aunque no siempre de una manera tan superficial.

La ubicación, por ejemplo, es un acto de equilibrismo: muy cercano a la organización y sus anticuerpos matarán toda idea, muy lejano y el equipo tendrá acceso escaso a personas y recursos internos para validar y escalar las ideas.

La parte más importante del “espacio” no es físico. ¿El equipo tiene acceso fácil a clientes actuales y potenciales para validar ideas? ¿Tiene recursos para hacer visitas a lugares relevantes para sus proyectos en busca de ideas y observaciones? 

Si pide información a un departamento, ¿ésta llega rápido y bien? Si quiere probar una idea en la estructura de la organización ¿lo puede hacer velozmente y experimentando distintas cosas? El departamento que ayuda, ¿lo hace “a pérdida” o sus indicadores incluyen la contribución?

En su defecto ¿puede contratar la prueba afuera? ¿Puede comprar rápidamente lo que precisa?

El espacio creativo incluye acceso ágil a los recursos necesarios para experimentar y validar, incluyendo la buena voluntad de mandos medios y otros colaboradores.

5- Tienen un presupuesto para implementar

Terminar los proyectos en el laboratorio es sólo una parte del asunto. Los proyectos validados tienen que adoptarse y escalarse, ya sea por la propia organización, por una nueva unidad creada a tal efecto, por un socio externo, etc. 

En algún momento, los proyectos de innovación tienen que empezar a facturar y/o generar valor. Nunca pasará si no se implementan, y esta etapa – no la ideación o validación – suele ser la más difícil y “trabada” de la innovación. 

Aquí se necesitan la atención al detalle, el cariño y la garra de todos los involucrados, en especial los que no fueron parte permanente del laboratorio, y que ahora también merecerán compartir el crédito.

Regla cardinal: sólo comenzar el proceso de innovación que puedas sostener con recursos concretos de tiempo, dinero y atención personal de los líderes. Ante la duda, comenzar chico.

¿Es la única manera?

No es posible esconder un laboratorio de innovación. Son centros con visibilidad, incluyen un factor cool, y pueden despertar recelos y la tentación de utilizarlos para iniciativas departamentales. 

Darán traspiés regularmente, algunas de sus ideas amenazarán el negocio principal y atraerán las críticas de quienes no terminan de comprender.  Pondrán a prueba la paciencia y el temple de los líderes, que deberán comprometerse a un juego largo y en ocasiones desafiante. No es para todos ni para todos los momentos.

En su lugar, otros abordajes pueden también ser prometedores para comenzar a mejorar la capacidad de llevar nuevas ideas al mercado, como grupos de innovación transversales, células de innovación cobijadas en servicios centrales o departamentos, o colaboradores que actúen como agentes de innovación. 

Todas las soluciones tienen pros y contras. Si fuera fácil, ninguna organización tropezaría al innovar.

Lo importante es construir una cadena de victorias con cadencia y narrativa tales que construya cultura. Y que innovar, se vaya transformando de a poco en “la manera en que hacemos las cosas aquí”.

Una parte de las ideas van a ver la luz. Quizás un puñado termine cambiando el partido o salvando el negocio. El resto se verá que no tendrá mérito y, si se juega bien a este juego, fracasará pronto y con inteligencia. 

Y esto, no es decepcionar.

Por Emilio Oteiza.

Consultor y docente en innovación. Fundador de Ignite consultoría en innovación y diseño. Dirige el Programa de Innovación en UCU Business School.